도무지 이해할 수 없는 사람과 일하는 법 (feat. 다섯명의 빌런)

도무지 이해할 수 없는 사람과 일하는 법 (feat. 다섯명의 빌런)

 

하루에도 몇 번씩 함께 일하는 상사나 동료, 후배에게 ‘저 사람 왜 저래’라고 부르짖는다고요? 관련한 스트레스를 온몸으로 받아내고 있다고요? ‘오피스 빌런’으로부터 벗어나는 법을 알려드립니다.

 

빌런 1. 두 얼굴을 가진 자

한마디로 ‘강약약강’ 형. 이런 유형은 직위가 높든 낮든 거의 모든 직장인들에게 위협적인 존재다. 상사에겐 아첨을 일삼고 후배나 동료의 평판은 깎아내리기 때문이다. 이들은 소위 말하는 ‘권력의 냄새’를 귀신 같이 맡고 자신의 성공에 유리한 행동을 취하는 데 능하다. 미국의 커뮤니케이션 전문가이자 뉴욕대 사회심리학 교수 테사 웨스트는 저서 <사무실의 도른자들>에서 이런 유형을 ‘지위 예민성’이 높은 사람이라고 설명한다. 어떤 상사가 ‘대세’인지, 동료나 후배 중 자신이 막 대해도 되는 사람이 누구인지 정확히 감별한다는 뜻. 동료나 후배 중 이런 빌런이 있다면 신중하게 대처해야 한다. 테사 웨스트 교수는 그의 문제 행동을 상사에게 바로 보고하는 것은 금물이라고 말한다.

 

이미 상사의 신뢰와 총애를 한 몸에 받고 있을 확률이 높기 때문이다. 대신 회사에서 ‘마당발’로 유명한 이, 당신의 눈에 이미 그 빌런의 ‘먹잇감’이 된 이들을 찾아가 최대한 자연스럽게, 조용히 정보를 수집할 것. 이때 험담 하는 인상을 주지 않도록 주의해야 한다. 객관적으로 판단할 수 있는 잘못된 언행, 근태와 관련된 일화를 모으라는 얘기다. 수집한 ‘근거’를 가지고 상사에게 대화를 요청할 때도 긴장을 늦추면 안 된다. 테사 웨스트는 “앙심을 품었다거나 질투를 한다는 인상을 가급적 줄여야만 장기적으로 신뢰를 얻을 수 있을 것”이라고 조언한다.

 

빌런 2. 공을 가로채는 자

어느 조직에나 남이 차린 밥상을 자기가 차지하거나 숟가락만 얹는 ‘공(功) 스틸러(Stealer)’가 있다. 남의 성과를 도둑질하는 빌런 앞에서 간과하기 쉬운 건 이들이 ‘양의 탈’을 쓰고 있을 확률이 높다는 사실. 테사 웨스트는 저서에서 동료나 부하 직원의 일을 돕는다고 자처하거나 자신의 아이디어를 나누는데 인색함이 없는 ‘척’하지만 결정적인 순간, 팀이나 대표 앞에서 발표할 땐 최종 결과물의 성취를 가로채는데 능하다고 귀띔한다.

 

이 도둑이 주로 출몰하는 현장은 프로젝트 초기 단계에 아이디어를 브레인스토밍하거나 할 일을 명확히 나누기 애매한 업무를 할 때. 따라서 당신이 팀장이라면 프로젝트를 시작하기 전에 구성원의 역할과 각자의 비중을 분명히 나눠야 하고, 팀원이라면 상사 혹은 책임자에게 정확한 역할 선정 및 업무 분담을 요구해야 한다. 공정한 평가도 성과 도둑 출몰을 방지하는 필수 요건. 이때 결과뿐 아니라 과정도 평가 기준에 포함시키는 것이 중요하다. 만약 동료나 상사가 자신의 성과를 가로채거나 참여, 접근 등을 부당하게 제한한다면 이를 중재해 줄 부서나 유관자에게 보고할 수 있는 근거-메일, 문자, 메신저 등-를 미리 만들어둘 것.

 

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빌런 3. 자기애의 화신들

자신의 지식과 경험, 의견만을 관철하려는 자기애의 화신은 특히 연차와 직위가 높은 이들 사이에서 쉽게 발견되는 빌런. ‘라떼(나 때)는 말이야”와 “요즘 애들은”을 레퍼토리처럼 읊으며 자기 생각을 타인(후배나 동료)에게 강요하는 사람 말이다. 미국의 조직 전문 컨설턴트 켄 로이드는 저서 <사무실의 멍청이들>에서 이런 유형을 ‘척척박사 증후군’으로 정의한다. 이 빌런의 특징은 “자신의 결점과 한계를 인정하지 않고 스스로를 실제 이상으로 대단한 사람으로 과대평가하는 성향”이다. 잘난 척, 아는 척의 화신이 팀에 있다면 그가 자신을 과시하며 팀 분위기를 해치거나 합리적인 의사 결정을 방해할 때 같은 애로 사항을 가진(함께 분개하는) 다른 팀원들과 의기투합해야 한다.

 

켄 로이드는 그 ‘빌런’의 구체적인 행동, 그 행동을 한 시기와 팀원 및 팀 그리고 프로젝트 성과에 미친 영향 등을 정확히 정리해 보고하길 권한다. 그 후 상사에게 (혹은 그 빌런이 직속 상사라면 이 문제를 해결할 수 있는 부서나 담당자) 이 문제를 해결하기 위해 자신이 (팀원들이) 할 수 있는 일에 대한 조언을 구하는 것이 요령. 해결의 주도권을 상사에게 넘기되 팀의 원활한 운영을 위해 함께 움직이겠다는 팀원들의 의지를 무시하거나 꺾을 상사는 없다.

 

빌런 4. 뭐든 다 통제해야 직성이 풀리는 독재자

테사 웨스트가 20년 간 3000여 명을 인터뷰하며 발견한 ‘사무실의 도른 자’ 중 가장 흔한 유형은 바로 통제광이다. 실제로 한 설문조사에서 ‘직장에서 과잉 통제를 받고 있다’는 항목에 그렇다고 응답한 사람이 79%에 육박한다. 이 빌런은 대개 자신이 더 많이 개입하고 감독할수록 일의 성과가 더 좋아진다는 믿음을 갖고 있다. 그래서 업무 마감 기한을 빠듯하게 주고, 부하나 동료가 업무량이 적어서 일을 일찌감치 마치고 놀고 있진 않은지 노심초사한다. 테사 웨스트는 이 고약한 심보를 불안감에서 비롯된 행동이라고 분석한다.

 

실적이 저조할 까봐, 윗선에 잘못 보일까 봐, 자기가 팀 관리를 제대로 안 하고 있는 것처럼 보일까 봐 두려워한다는 뜻이다. 상사가 바로 이 고약한 독재자라면 그들의 심리를 먼저 이해하는 것이 필요하다. 왜 불안해하는지, 무엇을 두려워하는지 간파하라는 뜻이다. 테사 웨스트는 (그러기 싫겠지만) 통제광 상사와 더 많이 대화하고 자신의 업무 상황을 자주 공유하라고 말한다. 프로젝트의 목표, 자신이 맡은 업무의 의미와 중요도, 그 상사가 생각하는 적정 마감 시한이나 업무의 타임라인 등을 구체적으로 묻고 자주 소통한다면 적어도 당신은 그 통제광의 ‘불안 요소’나 ‘변수’ 목록에서 빠져나올 수 있을 것이다.

 

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빌런 5. ‘좋아요’ 구걸자

직장을 학교로 착각하는 ‘빌런’도 팀의 골치 중 하나. 관리자 직급에겐 자신이 오랜 시간 동안 노력해서 쟁취한 성과, 노하우, 인맥 등을 다 알려주지 않는다고 (무임승차 시켜주지 않는다고) 징징대는 후배, 신입이라는 직함을 실수의 면죄부로 생각하고 성의 없이 업무 처리를 하는 부하 직원 등이 어려운 업무보다 더 큰 복병이다. 외국계 금융 기업에서 일하는 A 씨는 ‘칭찬’과 ‘피드백’을 채권자처럼 재촉하는 팀원들이 가장 곤혹스러운 존재라고 말한다.

 

직장 내 갈등 해결 컨설턴트이자 <말이 안 통하는 사람과 일하는 법>의 저자 로버트 브램슨은 “부모의 기대에 부응하는 성적표로 가치를 인정받아 온 초년생들의 자존감과 인정 욕구를 하루아침에 바꿀 수는 없다”라고 말한다. 그는 저서에서 “이런 유형의 팀원들에겐 매번 피드백을 줄 수 없음을 단호하게 알려주라”라고 조언한다. 칭찬이나 피드백이 없어도 이 일을 잘 해낼 수 있는지 알고 싶다고 말하는 것도 요령. 과한 피드백 요구 없이 일처리를 잘 해냈을 때 칭찬하는 것도 솔루션 중 하나다.

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